The Economist: en qué se diferencian los ejecutivos modernos de sus antepasados

El crecimiento espiritual es un mandato extraño para las escuelas de negocios que preparan a los graduados para producir maná en un mundo secular. Sin embargo, una de esas instituciones, HEC París, ha decidido enviar a los estudiantes a un viaje por la campiña francesa a un pueblo remoto, donde un monje benedictino (ex abogado) los guía a través de dilemas éticos.

Si el seminario de tres días representa o no un alejamiento de la lógica empresarial impulsada por las ganancias y hacia una forma de capitalismo más amable y gentil, está en debate. Pero muestra que las expectativas de lo que hace un gran programa de MBA y, por extensión, un gran ejecutivo, están cambiando.

Los cursos de MBA solían centrarse en el procesamiento de números y la estrategia empresarial. Los ejecutivos aún deben dominar estas habilidades. Sin embargo, el mundo corporativo ha cambiado desde que el MBA se convirtió por primera vez en un rito de iniciación para los ejecutivos de alto poder.

Los equipos de gestión responden a un número creciente de ‘partes interesadas’, desde empleados hasta activistas sociales, y se enfrentan al escrutinio público sobre el historial ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG) de sus empresas. Simplemente crear valor para los accionistas ya no es suficiente.

Una consecuencia de esta tendencia es que administrar un negocio moderno requiere una lista cada vez mayor de credenciales y competencias. Además de la alfabetización financiera y digital, la perspicacia estratégica y las habilidades de comunicación, se espera que los ejecutivos conozcan las cadenas de suministro, la ciencia climática y mucho más. Deben asegurarse de que sus fuerzas de trabajo sean diversas e inclusivas. Y a medida que la vida laboral se vuelve híbrida, mezclando el tiempo en la oficina con el trabajo en casa, también se les pide que pasen más tiempo controlando a sus subordinados.

Algunas de estas nuevas funciones se delegan a nuevos roles corporativos. El príncipe Harry es el “director de impacto” de una empresa de Silicon Valley. Clifford Chance, un bufete de abogados, ha nombrado a un jefe global de ‘bienestar y experiencia de los empleados’. Casi 5,000 personas en LinkedIn, una red social, se describen a sí mismos como ‘jefes de felicidad’. Aun así, la mayoría de los gerentes de alto rango seguramente necesitarán realizar cada una de estas tareas novedosas en mayor o menor medida.

Dado que un día tiene 24 horas, e incluso los ejecutivos más exigentes necesitan dormir, su carga de trabajo está cambiando. Dedicar más tiempo a los empleados y otras partes interesadas deja menos tiempo a los líderes corporativos para otras cosas, incluidas las de misión crítica, como idear una estrategia para su empresa.

Desde el 2006, Michael Porter y Nitin Nohria de la Escuela de Negocios de Harvard han rastreado lo que hacen los directores ejecutivos durante todo el día. Encuentran que los jefes dedican el 25% de su vida laboral a fomentar las relaciones con internos y externos, más de lo que dedican a la estrategia (21%), cultura corporativa (16%), tareas rutinarias (11%) y la negociación (4%).

Aunque Porter y Nohria aún no tienen los datos relevantes, la evidencia anecdótica sugiere que el trabajo híbrido puede estar sesgando la jornada laboral de los ejecutivos aún más hacia la gestión de personas. Por ejemplo, los jefes de recursos humanos informan que los gerentes dedican más tiempo a sostener al personal. Los jefes eran trabajadores híbridos antes del COVID-19. El director ejecutivo antes de la pandemia pasó alrededor de la mitad de su tiempo en la oficina y el resto en reuniones externas, viajando o trabajando de forma remota.

Más de un tercio de sus comunicaciones se realizaron a través de chat de video, correo electrónico o teléfono. La diferencia ahora es que todos los demás pasan el mismo tiempo en la oficina, si no menos. Esto reduce aún más las oportunidades de contacto cara a cara, lo que hace que la construcción de relaciones con los empleados sea más difícil y, casi con toda seguridad, requiere más tiempo.

A medida que cambia la carga de trabajo de los ejecutivos del siglo XXI, también lo hacen los currículos de MBA. Muchas instituciones están muy ocupadas incorporando módulos nuevos y más ‘suaves’. Harvard Business School ahora tiene uno titulado “Reimaginar el capitalismo”. Insead, una organización francesa, enseña a los estudiantes sobre “Negocios y sociedad”. Muchos programas de MBA ofrecen cursos sobre habilidades interpersonales. Algunos están adaptando clases para la era de Zoom, por ejemplo, señalando las trampas comunes de las negociaciones virtuales. Eso necesariamente deja menos tiempo para otra instrucción más tradicional.

Algunas escuelas incluso están repensando fundamentalmente sus políticas de contratación para reflejar el carácter evolutivo de la gestión moderna. Eso puede implicar realizar entrevistas grupales para evaluar las habilidades blandas de los candidatos en lugar de solo su intelecto, o evaluar a los candidatos en función de rasgos emocionales como la empatía, la motivación y la resiliencia a través de cuestionarios, cartas o ensayos.

Los cambios en las personas que contratan las escuelas de negocios, así como en lo que enseñan, pueden afectar a su vez a quién postula. Dado que un título de una escuela de negocios está diseñado en parte para enviar una poderosa señal de competencia ejecutiva, eso puede determinar qué tipo de persona asciende en el orden jerárquico corporativo. Puede que no sea como el MBA de tus padres.